LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La Administración Por Objetivo (APO) hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente

Peter F. Drucker Opina que la gerencia por objetivos “incluye cuatro elementos comunes: metas específicas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo explicito y retroalimentación del desempeño. La mayor ventaja de la gerencia por objetivos es, tal vez, que le permite al gerente controlar su propio desempeño”

La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

Gerencia por objetivo
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.

Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos” mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como “un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”, esto va a permitir a la empresa conocer:
– las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
– quién debe realizarlas
– cuándo deben acometerse, y
– cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
– detectar las desviaciones
– analizarlas
– comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumento de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.

Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
(Ejemplos reales investigados por el autor de este informe)
Caso a: “La gerencia es una jungla”
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas.
En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.

Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están CASO B: “Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar”
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.

Caso C: “Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales”
En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.

Caso D: “Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos”
Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por sí mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por sí mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las característicos que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional.
En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.

Caso E: “La Banca venezolana”
Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos “del nuevo milenio y gerencia 2.000”, donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes “todopoderosos” quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.
Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una “institución inteligente y segura”; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución. /div>

Bibliografía
– Administración De Empresas Publicas
Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana de
Administración Pública, Fundación Gertulio Vargas
Autor: Christian Stephan
– Documentacion Administrativa
Técnicas Gerenciales en Administración Pública.
Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de Prago. Caracas, 1990
Internet:
Páginas El Universal y Revista Venezuela Now.
– Introducción A La Teoría General De La Administración
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición
– Taller De Gerencia Por Objetivo
Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.
Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.).
Caracas, 1996
– Taller “desarrollo de líderes competentes”
Banco Industrial de Venezuela, Vicepresidencia R.R.H.H.
International Management Advice, c.a. (I.M.A.)
Conductor: Lic. Jaime Montero. Caracas 1998
– Social Administration
Simón Slavin. Published: The Haworth Press & Council on
Social Work Education. N.Y., 1978<a href="https://tecnicasdedecisionyprocesos.files.wordpress.com/2011/07

EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISION

Los gerentes pueden tomar las decisiones a medida que se necesitan y tan económicamente como sean posibles, y puesto que debe hacerlo con frecuencia, son de utilidad algunas guías con respecto a la importancia relativa de las decisiones. Lo importante es saber la importancia de la decisión a tomar, ya que las decisiones de menor importancia no requieren ni investigaciones ni análisis demasiados complejos, y pueden con seguridad delegarse sin poner en peligro la responsabilidad básica de los empresarios. La importancia de la decisión también de la cuantía de la responsabilidad.

Si una decisión compromete a la empresa en un gasto muy fuerte o a un programa de personal muy importante, o si el compromiso puede cumplirse solamente durante un período largo, debe atraer la atención necesaria del alto nivel de la empresa. También es importante establecer planes que sean flexibles que puedan cambiarse fácilmente; algunos han construido internamente la posibilidad fácil de un cambio futuro de dirección; y otros encierran acciones difíciles para el cambio. Claramente, las decisiones que encierran cursos inflexibles de acción deben tener prioridad sobre aquellas que son fácilmente confiables.
Se deben establecer premisas ciertas y acertadas ya que una decisión que se apoye en ellas tienden a ser menos difícil que cuando son inciertas. Esto apoyara mucho en las metas y los insumos, parámetros y variables pueden cuantificarse con precisión, los mismo que los insumos definidos de la fábrica, la importancia de la decisión, con todo lo demás constante, tiende a ser inferior a aquellas donde los insumos son difíciles de cuantificar, como el ponerle precio a un nuevo bien de consumo durable o decidir sobre su estilo.

Donde el impacto humano de la decisión es grande, su importancia es elevada. La decisión debe medirse en términos de importancia, puesto que ninguna acción contemplada para un grupo de gente puede despreciar su aceptación por parte de grupo.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos.
Uno de los conceptos básicos de la gerencia por objetivos es que en lugar de que solo unos pocos gerentes de una compañía participen en el planeamiento estratégico, deben participar todos, para mejorar la implementación del plan; esto involucra un principio fundamental de este tipo de gerencia que es la Toma de Decisiones Participativas
La Toma de decisiones en grupo tiene ventajas y desventajas; pero se puede decir que tiene más ventajas debido a que se dan una diversidad de aportes y las decisiones que se tomen son más aceptadas por todos, a diferencia de la decisión que haya tomado una sola persona.
La gerencia por objetivos da la opción a tener un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permite:
– detectar las desviaciones y analizarlas
– comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Lo cual conlleva a que las decisiones que se tomen estén bien fundamentadas.
También se utiliza como un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Peter Druker ¿Que es la gerencia por objetivos? Disponible en; htt://www.dimencionempresarial.com

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Existen variedad de herramientas que van a ayudar a buscar la forma de tomar las decisiones más adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción.

  • En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
  1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):
    1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada en la expectativa de eficacia.
    2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de resultado.
  2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones.

La orientación al problema

Una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

·        Modelo de Resolución de Problemas o Toma de Decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos:

Hacer planes supone:

  1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución
  2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.
  3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación
  4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar.
  5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el resultado que se busca.
  6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Verificar si el resultado actual va en dirección al objetivo que esperamos o no.
  7. Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones en el futuro.

Wikipedia. La Enciclopedia Libre.(2011)Proceso en la Toma de Decisiones. Disponible en:  http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Proceso_de_toma_de_decisiones

(2011,3 de junio)

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

 Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

  1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
  2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.
  3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
  4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
  5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.
  6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
  7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
  8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Wikipedia. La Enciclopedia Libre.(2011)Proceso en la Toma de Decisiones. Disponible en:  http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Proceso_de_toma_de_decisiones

(2011,3 de junio)

DEFINICIONES CLÁSICAS DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES

Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

  1. Decisiones
    . Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
  2. Resultado
    . Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
  3. Consecuencias
    . Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
  4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
  5. Preferencias
    . Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción sobre otros.
  6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
  7. Juicio
    . Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

   La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero se puede identificar principalmente las siguientes etapas:

· 

       Identificar y analizar el problema Significa determinar el problema de la forma mas clara y objetiva.

·   

     Identificar los criterios de decisión y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión. La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome.

·   

     Definir la prioridad para atender el problema. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.

·  

      Generar las alternativas de solución. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Implementerla Técnicade Lluvia de ideas

·

       Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones. Se pueden aplicar métodos cuantitativos.

·  

      Elección de la mejor alternativa. Escoger la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para la resolución del problema.

· 

       Aplicación de la decisión. Aplicar la solución tomada

·  

      Evaluación de los resultados. Determinar si la decisión aplicada tiene los resultados esperados en el tiempo o si por el contrario hay que tomar una nueva decisión.

DOCUMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DE LAS REGLAS DE DECISIÓN


Un procedimiento puede ser una secuencia de acciones completamente determinada o puede incorporar toma de decisiones basadas en condiciones alternativas. Los métodos de documentación de la lógica decisional son:

1)       Matricial: Se puede utilizar una matriz para presentar parejas de condiciones y el resultado de una acción (decisión).

2)       Tabla de decisión: Documenta las reglas que seleccionan una o más acciones basadas en una o más condiciones de un conjunto posible de condiciones. Es precisa y compacta.

3)       Diagrama de flujo: Equivale a una tabla de decisión, donde cada paso se separa a través de un diagrama que representa una regla de decisión. Es menos compacto que ésta pero más fácil de seguir.

4)       Árbol de decisión: Este es un diagrama de flujo sin los símbolos de decisión o cajas de procesamiento. Se orienta para mostrar los pasos de la decisión que se puede tomar en lugar de los criterios para la selección de un paso dado. Es conveniente señalar las probabilidades de las consecuencias.

5)       Pseudocodificación: Muestra la lógica de la decisión en el formato SI-ENTONCES de un programa del computador. Es una descripción precisa, pero puede ser muy concisa y formal par los que no estén familiarizado con la programación de computadoras.

 

La selección de uno de los métodos anteriores depende del contexto y de los usuarios.

 

METODOS PARA DECIDIR ALTERNATIVAS

Los métodos parten generalmente de que todas las alternativas son conocidas o se pueden conocer. Los métodos a disposición son los siguientes:

1) TÉCNICAS DE OPTIMIZACIÓN BAJO CERTEZA: Asumen que todas las alternativas y todos sus resultados son conocidos. El problema es calcular cuál alternativa es la óptima para una función objetivo dada:

    • Sistema de ecuaciones.
    • Programación lineal.
    • Programación entera.
    • Programación dinámica.
    • Modelo de teoría de colas.
    • Modelos de inventarios.
    • Análisis de presupuestos de capital.
    • Análisis de puntos de equilibrio.

2) TÉCNICAS DELA TEORÍA DEDECISIÓN ESTADÍSTICA: Son técnicas que evalúan matemáticamente los resultados potenciales de acciones alternativas en una situación de decisión dada. Todas las alternativas y resultados se asumen como conocidos, y el decisor tiene como objetivo la maximización de utilidades. Cómo métodos de presentar los datos en la teoría de decisión existen la matriz de pagos y el árbol de decisión. El trabajar con matrices de pago y árboles de decisión requiere el uso de las estimaciones de probabilidad. Las probabilidades objetivas basadas en situación de analogías generalmente no están disponibles, de tal suerte que las probabilidades utilizadas son subjetivas. La ventaja de la técnica es que requiere el uso explícito de las probabilidades subjetivas en lugar de utilizarlas sin hacerlas explícitas.

  • Matriz de pagos:
    Consta de filas para las alternativas o estrategias disponibles y de columnas para las condiciones (estados del mundo) que afectan los resultados de las estrategias. Cada intersección contiene el pago (las consecuencias). En el uso de esta matriz pueden darse 2 situaciones:
    • Si hay certeza en cuanto a qué condiciones prevalecerán, el decisor necesita solamente seleccionar la estrategia que provee el pago más alto.
    • Si existe incertidumbre en relación con las probabilidades de las diferentes condiciones que se pueden presentar, el decisor puede recurrir a algunas reglas para decidir como por ejemplo:
      • Minimizar la penalización: La regla es seleccionar la acción o estrategia que minimiza la suma de las penalizaciones para la estrategia. Las penalizaciones son las diferencias entre el mejor pago de un estado del mundo y las otras consecuencias.
      • Regla maximin: Seleccionar la estrategia que tendrá el pago de utilidad más alto (max) si el pero estado del mundo (min) se presenta. Es una visión pesimista.
      • Regla maximax: Seleccionar la estrategia o alternativa que general el pago más alto de utilidad (max) si el estado del mundo más favorable (max) ocurre. Es una visión optimista
  • Árboles de decisión: Cuando se deben tomar decisiones en secuencia es útil el método del árbol de decisión para la representación del análisis. Los pasos al utilizar el árbol de decisión en el análisis de alternativas son los siguientes:
    • Construir el árbol comenzando con los puntos de decisión agregándole ramas para los estados del mundo (eventos) que puedan suceder. Incluir la probabilidad de ocurrencia de cada estado del mundo.
    • Para cada rama única (punto final) o resultado, asignar un valor.
    • Trabajar hacia atrás para analizar las consecuencias de cada alternativa de cada “nodo” del árbol.

3) CURVA DE UTILIDAD E INDIFERENCIA: Los ejemplos de decisiones en la teoría de decisión estadística han usado valores monetarios. También es deseable ponderar las condiciones no monetarias. Por ejemplo, una persona puede estar interesada tanto en el tiempo de descanso como en el dinero y negociará el uno por el otro. Este dilema se puede representar mediante las curvas de indiferencia de cada nivel de utilidad total.

4) CLASIFICACIÓN, PONDERACIÓN O ELIMINACIÓN POR ASPECTOS:

  • Ponderación:
    En las decisiones que involucran un número de factores o aspectos, a cada factor se le asigna una importancia relativa o ponderación por parte del decisor. El grado al cual las alternativas satisfacen el factor de decisión se pondera según la importancia (o rango). La suma de los factores ponderados se utiliza para comparar las alternativas.
  • Eliminación:
    Los requerimientos deseados se identifican y se clasifican en importancia o valor. Comenzando con los requerimientos más importantes, se eliminan todas las alternativas que no contienen dicho aspecto. Este proceso continúa a través de todos los aspectos.

5) TEORÍA DE LOS JUEGOS: Es otro medio de analizar una decisión en una situación de competencia, de tal suerte que cuando una unidad de decisión (jugador) gana, la otra pierde.

6) INFERENCIA ESTADÍSTICA CLÁSICA: Las técnicas de la inferencia estadística clásica pueden ser útiles en la preparación de información para la toma de decisiones:

  • Muestreo:
    Se toman muestras de una porción pequeña de la población con el fin de estimar parámetros tales como media, variación, etc.

  • Distribución de probabilidades:

    Existe un número de distribuciones (normal, Poisson, etc.). Si los datos se aproximan a una de estas distribuciones, su modelo teórico se puede utilizar para propósitos de la toma de decisiones.

  • Análisis de correlación y regresión: La relación entre variables dependientes de una o más variables independientes se determina por el análisis de correlación. El coeficiente de correlación es una medida de resumen para explicar el grado al cual los cambios en las variables dependientes son explicados por los cambios en las variables independientes.
  • Prueba de hipótesis: Las hipótesis son probadas para juzgar si son verdaderas o falsas.

7) HOJAS DE BALANCE DECISIONAL PARALA TOMA DEDECISIONES BAJO TENSIÓN: Para cada alternativa se obtienen las anticipaciones positivas y negativas para cuatro categorías de ganancias y pérdidas y se colocan en una rejilla. Habiendo llenado la rejilla, el decisor puede evaluar la fortaleza de las pérdidas y ganancias y el rango de las alternativas. Las categorías mencionadas antes son las siguientes:

  • Ganancias o pérdidas tangibles para sí mismo.
  • Ganancias y pérdidas para otros.
  • Autoconsentimiento o autodisentimiento,
  • Consentimiento o disentimiento social.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


 La evaluación de alternativas puede requerir una serie de decisiones en las cuales el resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de decisiones. Cuando es posible definir claramente cada alternativa económica y se desea considerar explícitamente el riesgo, es útil realizar la evaluación.

La selección de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa. · Resultados esperados de una decisión en cada etapa. · Estimaciones de probabilidad para cada resultado. Estimaciones del valor económico (costo o ingreso) para cada resultado.

 

FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En el modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:

  1. Investigación (inteligencia): Exploración del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
  2. Diseño: Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones según su factibilidad.
  3. Elección: De un alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.

 

En cualquier fase podría haber un regreso a la fase anterior.

 

El modelo de Simon no va más allá de la fase de selección. Algunos modelos de toma de decisiones incluyen la implementación y retroinformación a partir de los resultados de la decisión.

 

Fases de diseño y de investigación (inteligencia)

 

Hay tres aspectos importantes en estas fases:

  1. Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situación que existe y un cierto estado deseado. Pounds identifica cuatro modelos que producen expectativas frente a las cuales se mide la realidad:
    • Históricos: las expectativas se trazan como extrapolación de las experiencias anteriores.
    • De planeación: en la cual el plan es la expectativa.
    • De otras personas de la organización: superiores, subordinados, de otros departamentos, etc.
    • Extraorganizacionales: las expectativas se derivan de la competencia, los clientes y las organizaciones profesionales.

La formulación de Pounds postula la necesidad de tener algún modelo del proceso o de la situación con el fin de localizar problemas. Si el modelo se cambia a un modelo más completo o más sofisticado, la localización del problema también cambia.

 

  1. Formulación de problemas: El propósito de la formulación del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseño y las actividades de selección obren sobre el problema “correcto”. En otros casos se necesita alguna reducción de la complejidad. Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable:
    • Determinación de los límites.
    • Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.
    • Descomposición del problema en problemas más pequeños.
    • Concentración en los elementos controlables.

 

  1. Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de selección. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un conocimiento adecuado del área del problema y de sus límites y de la motivación para resolver el problema.